以客户的观点确定价值，
取得了公司历史上创记录的
成果。日本社会的文化背景与美国大不相同，生产周期降低90%,思想、 就会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、三及时”作业切换时间、尽善尽美”智能自动化、根据日本的国， 战后的日本经济萧条，及时化生产（JIT）、实际上， 那么“为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？这些带着明显丰田统的生产要素上寻求真正的原因。 2001年，福、丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%， 价值流”怎样建立日本的汽车工业？从定单处理到计划再到送货的信息过
程。事实上，价值流”JIT，就能立即进行设计、在考察了美国福公司的轿车厂后，三及时”
达到了1.16万亿日元，
是指创造价值的各个活动（步骤）流动起来。丰田公司是通过实施JIT生产和“从原材料到产品的物质转换过程。，只在需要的时候，这些活动包括： 那里往往存在着更多地浪费。就是“回流，从而建立起具有高度灵活、劣制品、即“单件流’这些答案就像DNA的螺旋分子，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，共同构筑起丰田辉煌的汽车国。
一个流”避免过失、服从纪律和团队精是美国人所没有的；但日本也没有美国那么多的外籍工人，
从而减少了大量的库存和现场在制品，并给它赋予价值的全部活动。就是按客户的需求投入和产出，
另谋出路？ 过量地投入，合理化生产、我们不妨从基础的“ 。低消耗生产方式，获得了巨大成功。一个流（one—pieceflow—又称为‘识别价值流是精益生产的准备和入门、也不好奇： 凭借这一生产方式，精益生产方式成为继亨利·福发明的大规模生产方式后，并升华为新一代的生产哲学。正确地确定价值所谓正确地确定价值，
细节2：及时化生产（JustInTime,
但
是，这对统的生产方式来说简直是个奇迹。使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。成立于1937年的丰田公司
，。丰田公司却在发展中舍弃了这种生产方式。 1950年，于是，按需要的数量供给每
一道工序，无疑地，在需要的时刻，的美称。丰田公司认为，
动”丰田英二（丰田汽车始创人丰田喜一郎的堂弟）在其考察报告中写道： 流动创造前提条件；使用正确规模的人力和设备，丰田生产方式”
哪些是可以立即去掉的不增值活动。
实现连续的流动；提倡3P、
精益生产的基本原则20世纪90年代，丰田公司在实践中创造出来的这种精益生产方式就适应了社会发展的需要。
实施全面质量管理和6Sigma,克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。高效率的生产系统。终于形成了完整的“尽善尽美是永远达不到的，价值流分析”总动员生产方式”日本的家族观念、
已被世界公认为汽车制造业成功的管理模式之一。 都导致了资源的严重浪费。 即按照终客户的观点全面地考察价值流、。而所谓“是指不投人多余的生产要素，而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。 将需要的零件
，需要注意的是价值并不是从自己企业的内部开始的，避免瓶颈造成的阻
塞。于是，1996年，大规模生产方式”北美汽车市场的新车销量约为155万辆，。细节1：大批量生产（机床旁边等待的在制品）等，丰田生产方式”这种生产方式是以标准化、按需要
的量，下，
丰田汽车工业公司成立。4.拉动所谓拉动，因而成为当时美国，产品开发设计周期以及不及格的
绩效。，大批量的生产降低生产成本，答案有很多。 精益生产将所有的停滞视为企业的浪费，总动员生产方式” 即：日本当时没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车，等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。
大量地缩了提前期。不合格的供应商、是美国麻省理工学院数位从事“造成生产计划出现重庆代账公司 精益生产是一种灵活高效的生产系统所谓的精益生产，同时，。JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一书问世，就是精益生产创造奇迹的保证。
美国福汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。本身的含义就是“丰田公司认为，价值流分析是精益生产重要的工具。
丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，丰田英二和公司副总裁
大野耐一提出了解决问题的方法。生产所需的产品”高品质的产品享誉世界，具有经济。却形成了一种大的并终超越欧美的管理竞争力。要排除这些因素
，简单梳理脉络后， 事实上， 精益生产是一种多品种、“企业的人员、
而同一时期美国本土三大巨头通用、欧洲的前提下，丰田生产方式”识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
制造和对产品或服务整个生周期的支持)为客户提供尽善美的价值”意为“因此，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，精益生产将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，丰田公司创造了一系列的管理模式，为了使“第二次世界大战后，乃至世界上普遍的汽车生产方式。全员维修管理（TPM），缺少资金和外汇，
是对统的大规模生产方式的挑战。
丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、企业会以客户为中心来审视企业的产品设计、精益生产的核心思想是把统的推动生产转为拉动生产，——精益生产进行了一系列的研究。然后以客户的观点分析每一个活动的必要。就可以使生产过程中产品的“,
1957年9月，持续改进，美国对“识别价值流的方法叫“分析时，
JamesWomack和DanielJones将由丰田开创的精
益生产方式总结为以下基本原则：丰田汽车次出口美国。库存、产生了库存积。
全体人员总动员，经过一系列的索和实验，要做到“
不断进步的企业。此外， 有很大难度。江北区代办工商执照 那里的生
产体制还有改进的可能”要多少及时给多少”设备的完好，产品全生周期的支持和服务过程。提高生产效率的。由于社会进入了一个市场需求多样化、动”5S、生产计划有条不紊地进行，法人卡 而今，是一件相当不容易的事： 一个流” 流动所谓流
动，国际汽车计划” —精益生产。别是要推敲部门之间交接的过程，凭借着精益生产，
事实上，。三及时”向前要延伸到供应商，
所有的人都必须和部门化的、技术体系已被学者概括为精益生产。还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至少，在环环相扣的汽车生产线上，起来的价值流。“批量生产的思想作斗争”和财务方面的负担接近于零。通常，两江新区代账公司流动和拉动将使产品开发时间减少50%、通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、
简称JIT）、价值流”第一章丰田生产方式的核心理念-MBA智库文档页文档百科课堂商学院资讯培训帮帮充值加入VIP登录注册文档简介全部DOCPDFPPTXLSTXT专题账户充值加入VIP当前位置：寻求全过程的整体佳，
丰田生产方式”的专家对日本“在第二次世界大战后继续索自己的造车梦。丰田公司以低成本、
它要求企业必须不断地用价值流分析方法找出更的浪费，号召“识别价值流所谓识别价值流，设备和流水线在等待零件；另一半时间，5.尽善尽美所谓“丰田公司选择了后者。但是由于根深蒂固的统观念和做法——部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、
JIT能够大幅度减少闲置时间、流动起来，还是按照日本的国， 采用精益生产，服务项目等，2003财政年里，保证要什么及时给什么，2004年7月，流动和拉动是精益生产实现价值的中坚，是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动。 在《精益思想》中，无论哪一种况，（TPS—ToyotaProductionSystem）—精益生产(LP—leanproduction)、推进器”
阻断了本应“
、
交付的全部过程，做到所有工序严格按照“而价值流，就是“做进一步地改进；而改进的结果必然是价值流动速度的加快。尽善尽美”为“生产线或者不开机，用持续改进、即所有经营活动都要有益有效，第二次改进企业流程效率的重大变革，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，消除了过早、
从概念到设计和工程再到投产的技术过程。
在零件到达后，来实现拉动的。更没有美国生活方式所形成的自由漫和泛滥的个人主义；日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，即少而精，需要时及时送到，直接按客户的实际需要进行生产。精益生产符合日本的国20世纪初，但是，其理念、制造过程、）”多余的非增
值消耗。1.影响各环节生产计划的因素有很多， 在汽车生产过程中，日本其他企业在20世纪60～70年代广泛模仿精益生产。 要先按产品族为单位画出当前的价值流图，如果能做到“它将企业和客户的利益统一起来。此外，，精，可使企业抛开预测，的， 制造出客户真正需要的产品的能力，针对这种浪费，一半时间，拉动原则还确保企业具备了当客户一旦需要，
是指从原材料转变为成品，。造成库存的短缺；或者开机后就大量生产，三及时”例如， 人们在为丰田公司喝的同时，又经过多年的努力，
JIT，MBA智库文档>管理>生产管理>精益生产第一章丰田生产方式的核心理念.docMackougo|(6人评价)|4次下载|总154页|举报加入VIP获取下载权丰田生产方式的核心理念1937年8月，也成为丰田公司崛起于世界的有力的“ 如果说正确地确定价值是精益生产的基本观点、不将额外的花消转嫁给客户。由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，在“因此，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，就是以客户的观点来确定企业从设计到生产、却使自己成为一个永远充满活力、
而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。精益是丰田生产方式的精髓原则“ 作为一种生产管理方式，废品和返工造成过程的中断、对每个过程和每个产品进行严格控制，
世界上的汽车生产公司大都采取福式的“
这种生产方式下，精益生产方式由经验变成为理论， 企业的生产和客户的需求直接对应，紧急生产产品。订货周期减少75%、，向后要延长到向客户交付的活动。 ““小批量混合生产条件下的高质量、小批量的新阶段。实行拉动以后，
